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　　关于数字化，作为管理者你是否有什么理不清？作为老师，你是否有什么道不明？今天给大家呈现的是国内十余家著名企业的CEO/CIO/CTO的数字化观点，包括数字化的本质、数字化与信息化的关系、数字化转型路径，希望能给你带来些许启发。

　　就传统企业而言，信息化是基于单个业务单元或者局部业务单元建立的数据环境，体现的是局部业务优化的价值；数字化是基于业务全局建立的统一数据环境，体现的是全局性优化或创新突破的价值，通过增强内外部客户体验，形成以数据为核心的业务驱动，最终实现物理世界的业务与数字世界的映射关系，利用内外部数据的洞察，在数字世界实现模拟，达到优化、重塑现实物理世界的作用。

　　企业数字化，就是从法治走向数治、法治并行的过程。企业要走向数字化，对领导人才的要求已经从“二Q”走向“三Q”，即高DQ（数商）、高IQ（智商）、高EQ（情商），企业只有具备DQ的人才，才能带领下属、带领企业真正走向数字化。未来企业的发展，只有通过数字化制定战略，通过数字化落实战略，通过数字化经营，才能促进公司发展壮大，才能促进企业不停地改进革新，才能保持基业长青！

　　世界都在数字化，其重要性毋庸多言。但是，数字化容易陷入技术导向、概念导向的陷阱，拿着锤子找钉子，失败率极高。要从问题出发，从真实需求出发，要考虑投入产出比，要尊重客观规律。

　　数字化是数字化的经济下的新产物，确实也是企业要深化信息化、实现智能化的一个概念呈现。

　　虽然被赋予了准技术倾向的名称，但数字化一定不是个技术概念，它是信息化全方面覆盖基础上赋予企业的一种能力和日常惯性行为，并融入企业各种角色的日常经营行为意识中的一种能力。连接上游供应商、下游客户/消费者，连接各种智能设备下的经营活动，以万物互联成为一切以信息和数字来驱动决策的行为，把混杂感性的决策以更加理性、更为标准、更为习惯数字化后的下意识的行为来呈现。决定进入一个新的领域、开设一个新公司、研发一个新产品不是单纯依赖带有大量模糊经验的一群人来决策，而是基于各种准确影响因素的集合的准确判断，表面化的阐述即“数据驱动决策，而非数据辅助决策”。一方面，全面数字化驱动了企业未来的发展和变革原有经营模式；另一方面，新的经营模式又衍生新的数字化诉求，二者交织，快速进化。

　　我对数字化转型这个命题的理解是公司运营过程中要清清楚楚“有数”，数据应用在公司运营管理中的支撑作用慢慢的被重视。碧生源近两年也在积极探索和实践关键业务数据的分析应用。

　　碧生源的数字化应用简单概括为两条线，第一条线主要是对内的分析，包括三个层面：

　　一是销售事业部的经营成果分析，核心指标是事业部的收入、成本、费用、库存、退货等，从宏观角度把控各事业部的经营概况；

　　二是内部人员的管理体系，包括各管理层级的考核，核心指标包括月度任务完成比、收入、费比、纯销等，通过数字化体现经理层级的能力，与个人收入挂钩；

　　第二条线主要是对外的分析，包括对渠道客户的分析，通过投入产出和投资收益期来衡量客户的经营成果，渠道客户的下一层是终端动销、费比、活跃度的分析。

　　我们通过以上对数据的分析应用，一方面做到考核的数字化，激励员工在公司战略战术的指引下多劳多得；另一方面通过渠道与终端数据的分析应用，识别渠道经营风险，提高周转率，为整体市场良性运作打下基础。

　　信息化和数字化，既有区别又有联系。信息化是企业数字化的基础，数字化是对企业信息化、工业信息化结合后产生数据的应用要求。

　　目前大家提到数字化时分两大阵营：一是以BAT等为代表的网络站点平台企业，积累了大量客户数据、交易数据，所谈的数字化、大数据应用等有基础和场景；另一类是以西门子、富士康等为代表的工业制造企业，所谈的数字化是和工业制造结合，做工业控制单元级别的数据提取，为精益生产管理提供数据支撑，并建立数字仿真模型以减少因工艺流程变更带来的实际产线调整的巨大成本。实际上，这些都是对数据的应用，在不同场景下对数据的诉求不同，都是数字化的过程及结果。信息化除企业资源管理及流程的优化外，也可以积累大量业务过程数据，只要对企业管理或生产经营提供数据支撑，也是对数字化的诠释和应用。所以，两者既有关系，又有不同，信息化偏前期数据积累，数字化偏后期数据应用。

　　信息化是业务效率提升的工具和手段，它并没改变业务的本质，所以业务不会超脱传统的运行轨迹，也就不有几率发生质的飞跃。

　　数字化是业务信息化后的再重构，是去伪存真，是业务本体的升华，能帮业务从红海中发现蓝海的方向，即最终发生质的突破。信息化是“向业务要数据”的过程，数字化是“向数据要增长”的过程。它们是一对双轮，也是八卦的阴阳，它们的运行必须同向、同速，才能帮助业务产生更大的价值。

　　目前存在一种将数字化与信息化对立起来的认识，认为信息化是一种过时的技术，目前应该大力推广数字化。对这种的观点，我不敢苟同。

　　首先需要认识到，数字化不是凭空产生的，数字化所需的数据，无论是数据的采集、存储抑或使用，无一不建立在信息化的基础上。例如，目前大量推广的物联网，其底层的技术，包括传感器、传输协议或数据存储，都是信息化的标准功能。而大数据使用的分析工具和模型，早在几十年前就已经确定，只是因为现在计算和存储能力的发展才使得该方法变得可信、得以普及。因此，离开了信息化，数字化就是空中楼阁、无源之水、无本之木。

　　其次，如果把信息化定义为是对物理世界的数字化描述，那么数字化与信息化是这样的一个过程的不同阶段。这里，我尝试用成熟度模型说明，在该模型中成熟度分为五个阶段，即初始级、可管理级、已定义级、量化管理级和优化管理级。

　　初始级。在这一阶段，过程是无序的，有时甚至是混乱的，对过程就没有定义，成功取决于个人努力。管理是反应式的。从IT的发展来看，就是IT使用前的手工管理阶段，人们完全使用纸张作为介质做沟通，基于观察和直觉来管理。

　　可管理级。在这一阶段，建立了基本的管理过程来跟踪费用和物料，制定了必要的流程，能复制已取得的成功经验。公司可能引入了会计电算化和进销存管理，基于单机系统对关键的公司资产通过IT进行管理，建立了基本的公司资产管理规范，如会计科目、物料编码等。

　　已定义级。在这一阶段，已将管理过程文档化、标准化，并综合成组织的标准作业流程。作业遵循经过批准的标准作业流程和管理审批流程，整个生产的全部过程是可见的。企业可能部署了集成的ERP系统，对物流和资金流进行统一管理，公司有明确的审批流程，符合《2002年萨班斯-奥克斯利法案》或其他的管理要求，并在系统中进行了固化，实现了信息流与物流、资金流的统一，实现了信息化。在实施过程中，企业应该进行了业务流程的重组，以适应管理的变更。

　　量化管理级。在这一阶段，企业对管理过程进行详细度量，数据作为决策的客观依据，管理能够在定量的范围内预测性能。在此阶段，IT管理在传统的财务物流报表的基础上进一步深化，引入了数据仓库和BI，并开始导入数字化工具，扩展了IT管理的范畴，对更多的过程进行信息化管理。

　　优化管理级。过程的量化反馈和先进的新思想、新技术促使过程持续一直在改进。此阶段就是数据化，可能建立了赛博物理系统，对于物理世界在互联网空间进行了映射，在某些特定的程度上通过多维的数据化建模掌握了物理世界中人与物的特性。在此阶段，物联网、大数据等技术获得了普遍应用，AI可以分析和替代部分人工的重复性工作。在这样的一个过程中，管理流程、人员理念、操作模式都有很大的变化，数据也是对传统的结构化数据的扩展，包括大量不同渠道的非结构化数据。

　　因此，从这个方面来看，数字化是信息化的高阶阶段，是信息化的广泛、深入运用，是从收集数据、分析数据到预测数据、经营数据的延伸。脱离信息化的支撑，空谈数字化仅仅是空中楼阁，没有坚实的信息化基础，数字化也是不稳固的。

　　IBM大中华区前董事长兼首席执行总裁、百强企业董事钱大群：数字鸿沟正在形成

　　第二，规模化逐渐重要，未来随着5G技术发展、数字量的增加，数字化带来的规模将慢慢的变大，那么大规模的定制就会来临；

　　第三，不管是亚马逊、脸书这些世界一流企业，还是阿里、腾讯这些国内的大型科技公司，包括华为，我们得知平台与生态的创新速度是倍增的。

　　阿里巴巴副总裁、阿里CIO学院院长胡臣杰：信息化、数字化、网络化、智能化的过程

　　数字化转型，是信息化、数字化、网络化、智能化的过程。首先是基于业务需求，解决效率与质量上的问题的点状IT建设，从业务到数据；之后是从全局考虑数据资产治理，基于场景对业务流程不断切片细化；再之后到网络化，突破数据孤岛，内外联通，形成网络协同；最后是智能化，即基于云计算、大数据、AI等的全生态链优化与创新，重构商业要素，从数据到业务，推动商业变革。

　　第一个问题：我是谁？面对未来的数字化时代，企业的价值定位必须按照每个用户的需求一直在变化，快速进行重塑。

　　第二个问题：我要到哪里去？面对所有的数字化场景，企业如何给客户提供好的体验和产品服务，这就是企业的愿景。

　　数字化转型有三个关键切入词：转换、融合、重构。转换是新旧动能转换，融合是两个世界融合，同时要进行价值重构。因此，数字化转型可高度凝练为四句话：一切业务数据化，一切数据业务化，一切产业数字化，一切数字产业化。未来，竞争将以场景为表、数据为里，平台做生态连接载体。同时，大企业创造生态，小企业加入生态。

　　因此，未来的企业一定打造四项核心竞争力：第一项是通过技术赋能实时洞察客户的真实需求；第二项是透视到客户的需求以后进行预测性的智能生产；第三项是按照每个客户画像进行精准营销；第四项是根据智慧物流进行敏捷送达。

　　第一，坚持一把手工程，无论是信息化转型还是数字化转型，成功的背后和一把手的重视程度直接相关。

　　第二，这是一个数据的时代，数据太重要了，它是企业资产的一部分，数据一定要是真实有效的数据，要像抓产品质量一样“绝情”地抓数据质量。

　　第三，从客户中来，到客户中去，做项目不要经常坐在办公的地方里跟业务部门打交道讨论方案，更好的方式是到客户中去，看客户在干嘛，客户想要什么。

　　第四，坚持学习借鉴跨行业的最佳实践，多对标快消品、家电、手机行业，目前的家电、手机行业营销模式可能就是汽车行业明天的营销模式，可能有一天大家就像买手机一样方便地买到一台车，晚上吃着火锅唱着歌下个订单，第二天爱车就开到家门口了，我想这一天会实现。

　　本文摘自《变数：中国数字企业模型及实践》，北京大学出版社2020年9月出版。

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